下面是小编为大家整理的XX《企业集团财务管理》案例【精选推荐】,供大家参考。
XX 《企业集团财务管理》案例 第一章 《中国粮油集团及其进展战略》案例要点提示：
1.通过各类渠道或者方式，熟悉中国粮油集团的形成与进展的历史沿革，并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。
中粮的历史能够追溯到 1949 年，是中国从事农产品与食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户与社会需求与潜在的进展机遇，建立起有关多元化的进展模式，延伸至生物质能源进展、地产开发、酒店经营与金融服务等业务领域，在进展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东与所有权益有关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业 500 强，居中国食品工业百强之首。
中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立，内外贸兼营。1949 年 9 月，华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。
现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮进展、金融等 9 大业务板块，拥有中国食品（HK 0506）、中粮控股（HK 0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK 0906）4 家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）与丰原生化（000930）3 家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品与大悦城 Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合与重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构与运行机制，持续提升企业竞争力。
目前，中粮旗下的部分品牌有：葡萄酒（长城）、粮油面粉（福临门、香雪）、 巧克力（金帝）、方便面（五谷道场）、茶与饮料（中茶、悦活）、乳制品（蒙牛）、罐头食品（梅林）、肉食产品（万威客、家佳康）、电子商务（我买网）、地产（大悦城）等等，其组织框架图如下：
2.分析中国粮油集团的战略定位，并回答什么是“有关多元化”及其可能的好处。
从中国粮油集团的进展及业务范围看，中国粮油集团的战略定位要紧是多元化与集团化战略。
有关多元化是指所涉及产业之间具有某种有关性的企业集团。如房地产企业集团在进行房地产开发经营的同时，还从事酒店服务业。煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时，还从事铁矿石的采掘、加工与生产等等。“有关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，“有关性”意味着资源共享性与由此而产生协同效应与经营管理优势。由此可见，有关多元化可能的好处要紧表现为：
（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；
（2）降低成本。将不一致经营业务的有关活动合并在一起，从而降低成本；
（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
3.你是如何懂得中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略的？ 中国粮油集团将打造一个“从田间到餐桌”全产业链粮油食品企业。这种全产业链模式以消费者为导向，操纵从田间到餐桌需要通过的种植采购、贸易物流、食品原料与饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节的有效协同与操纵，打造“安全、放心、健康”食品产业链。
作为中国最大的粮油食品集团，中国粮油集团通过这种“从田间到餐桌”的战略模式，能够从源头到终端进行无缝衔接，提升对全产业链、全过程的掌控能力，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。
第二章 《美国通用汽车公司各级财务管理机构的基本职能定位》案例要点提示：
1.从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的组织结构、特点。
（1）通用汽车使用了事业部制，集团组织结构受集团战略的影响，即“战略决定结构、结构追随战略”。雷德—斯隆在 1923 年接管通用公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调操纵结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。由于事业部制起源于美国通用汽车公司，因此它又被称之“斯隆模型” （2）事业部制有下列特点：（1）事业部非法人制。事业部作为总部管理的派出单位，并不是一个独立法人单位，而一个管理中心。（2）权力结构下沉。实现事业部意味着集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位的经营协调。事业部能够根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。作为一个变种，集团总部还能够将事业部进行细划分拆为，从而建立直接由总部操纵的各业务单位的战略经营单位（SBU），而在战略经营单位之下，再设若干归口操纵的子公司或者孙公司，如今的子公司或者孙公司只承担产品制造（工厂）的功能。
2.什么是企业集团财务管理体制？ 企业集团财务管理体制是指根据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为要紧内容。通常认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制与混合制式财务管理体制。
3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？ （1）财务管理组织 通用汽车在财务管理组织使用 M 型结构也称事业部制也称 M 型结构。在 M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接操纵的若干事业部（见教材图 2-4），然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或者孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间 的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或者集中管理。
（2）机构设置 通用汽车的财务管理组织划分为下列三层：
第一层：集团公司财务部——通用公司一级财务管理机构。
第二层：事业部直属财务部——通用公司二级财务管理机构。
第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）——通用公司三级财务管理机构。
（3）职责划分 第一层的要紧职责是：
要使“M”型组织充分发挥效力，务必建立一个由若干大权在握的高级主管及大批参谋与助手构成的公司总部。因此，我们对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、操纵、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为根据，对事业部的财务进行监督与操纵，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究与会计核算等基本职能。与这些职能相习惯，在集团公司财务部设立包含财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算与内部审计在内的财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理与对事业部会计核算工作的规范工作。
第二层的要紧职责是：
对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、操纵与评价，最重要的是要集中精力做好资产监管与成本监控，并及时准确地向集团公司与所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其有关信息。在机构设置上，我们认为，务必摒弃“重核算、轻管理”的思想，要求各事业部分别设置财务管理组与会计核算组。以发挥财务管理再企业管理中的核心作用，做到“算为管用，管算结合”。财务管钱——通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账——对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录与报告，才有可能在此基础上发挥财务管理在企业管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。
第三层的要紧职责是：
这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，要紧是为抓好成本核算与管理与沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位是提供制定或者修订各项操纵指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好有关业务活动的原始财务记录与差异反馈。
第三章 《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示：
1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？ 企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团进展目标并规划事实上现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团 多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”进展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购与整合行动。规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。第一，进展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化进展的方针；第二，进展区域选择上，采取立足香港，面向内地进展的方针；第三，进展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在进展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？ 利润中心是指既对成本承担责任，又对收入与利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本与费用，因此利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
战略经营单位代表一种单一的事业或者有关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己特殊的使命与竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有的时候是企业的一个部门，或者指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有的时候可能包含几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任，通常考核的是企业传统的或者现成的业务或者行业；战略经营单位强调是战略，通常经营的是企业的新业务或者新行业，且是企业今后进展的重点与方向。其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还能够使负责经营某一产品或者产品系列的经理与职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，能够保护企业家的注意力与精力，是提高集团公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。
3．华润集团管理操纵工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？ 6S 管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计与实施的一种管理操纵系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体包含利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。6S 管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与操纵与战略评价等整个战略管理过程。编码体系（业务战略体系）负责构建与确定战略目标，预算体系负责落实与分解战略目标，管理报告体系与审计体系负责分析与监控战略实施，评价体系与经理人考核体系则负责引导与推进战略实施。6S 管理体系的 6 个 S实际上是与管理操纵系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系与预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系与审计体系共同构成了信息与沟通子系统，评价体系与经理人考核体系则分别对应业绩评价与激励子系统。
第四章 《联想收购 IBM 个人电脑业务》案例要点提示：
1．你认为该公司是否是低成本扩张？请根据财务原理对 IBM PC 事业部价值评估进行评价？如何看待估值与成交价之间的差异？ 低成本扩张，是指企业使用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。尽管联想收购IBM-PC 事业部产生了规模经济效益，能够大大节约成本，但是个人认为这次并购不属于低成本扩张。原因有二：一是从表面上看收购成本低于 IBM-PC 事业部的评估价值，但联想另外还要承担三年服务费 7.05 亿美元等，并购后的亏损已经证明了这一点；二是联想并购IBM-PC 事业部要紧是通过 IBM 的品牌效应、研发力量与技术水平、全球营销渠道进军国际市场达到扩张，而要紧不是通过降低成本来达到扩张。
使用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性与市盈率标准的适当性。市盈率标准的确定通常要遵循下列原则：（1）根据一家或者多家具有相似的进展前景与风险特征的公司为参照；（2）考虑主并企业自身的市盈率；（3）以最近 10 个或者 20 个交易日的市盈率进行加权平均。联想集团的预测只考虑了第二个原则，没有或者很少考虑其他两个原则，而却却第一个原则最重要。并购后希望 IBM-PC 事业部市盈率达到联想的市盈率，但实际上 P...
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